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诸葛亮靠不靠谱,是关羽说了算还是刘备说了算?

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像一些人知道的那样,我是一个被光荣出品的《三国志》系列游戏耽误了的小企业主。如果没有《三国志》9-13的五代更新,过去20年,无论是在职场还是经营公司,我都不知道可以多干多少正事。

《三国志》游戏深深让我着迷的原因,除了偶尔能玩出英雄迟暮、人生如梦的山河岁月感,更多的恐怕还在于“达成一项成就”的心理满足:看着自己的地盘一点一点扩张,属于己方阵营的颜色渐次浸润整张地图,关隘要塞逐一攻克,西川江东尽入彀中……比起看着后台的公众号粉丝数缓慢上涨,银行账户里的余额时而减少时而增多,成就感来得直接多了。谁还偶尔不需要一点虚幻的成就感呢?

然而《三国志》也还是让我学到了一些东西的,尤其是对一名经营着一家公司的人来说。做东汉三国时期的割据军阀与做一名当代企业的CEO是有“通感”的。你若想拿下一座地理或商业意义的城池,必须制定周密的战略和清晰的路线图,部署粮草与资源,充分了解敌军或对手,修筑前线要塞消耗敌军或先派小分队拿一两个case试试手……然而最重要的,是不遗余力地招到优秀的人才,并用好他们。

“招人”和“用人”,是历代君主视角版本的《三国志》游戏最关键、最决定终局胜败的任务。而君主本人必须是一方势力的首席HR。

君主必须通过自己的人力资源副总裁——通常是由荀彧、陈群或诸葛亮这样的政治能力极高的臣下担任,在地图上“探索”在野的杰出武将,并努力说服他们加入己方阵营,一次不行两次,两次不行三次,三次不行君主亲自出马。君主和他的臣属还得努力“登用”敌方阵营某些能力强,但与敌方君主“相性”不合——即文化“不对味儿”导致忠诚度不高的武将,也就是挖人墙角。当然最有成就感的,莫过于大战胜利后生擒对方名将贤臣,一番感召招降对方的场面。我有一次率夏侯渊和乐进在濮阳城下打败渡黄河来犯的袁绍军,生擒名将张郃并招降之,令其在官渡率主力出击袁绍白马港。当时我就觉得,阿里巴巴CEO张勇招纳京东物流负责人候毅,令其组建盒马鲜生,也就莫过于此“韩信归汉”的名场面吧。

除了招人,就是用人。用对的人做对的事。然而,当我在历代《三国志》的版图上无往而不胜了这么多年,突然发现这个游戏太容易了一点——

以20年来的经典《三国志9》为例,当你点击文臣武将的情报页,除了姓名、字号、头像、生平、官职、爵位、年龄、在职时长、领兵数量等显性信息之外,每个人的统率、武力、智力和政治能力,均以0-100的数值予以精准呈现,还附带一张基于上述数值的能力象限分布图。在“兵法”子页,每位臣属的细分技能也都予以亮块标记。而随着文臣武将不断在战场或后方历练,积累了成就,能力数值也会不断提升。

 (图注:《三国志9》武将情报页展示,来源:Koei)
(图注:《三国志9》武将情报页展示,来源:Koei)

这意味着身为一名坐在电脑前的君主,通过高度数字化与可视化的“员工信息图”,很容易识别人才与庸才,决定录用与否;在关键的战役前,轻易能选派最对的人,组成武力与奇谋之士荟萃的方阵。当这些文臣武将的“能力”和“潜质”,均以清晰的数值和图表呈现在你面前时,“识人不明”这个军阀和CEO们最容易犯的致命错误就不存在了。而游戏里愚蠢的电脑指挥的各路敌人,往往处理不好识人和用人的问题,招聘了曹豹潘凤之流主动攻击我的夏侯渊和徐晃,焉有不败之理?

可是,无论历史还是现实商业竞争中,军阀和CEO们可能通过如此精确的数字化和可视化的“员工信息图”,恰到好处识人和用人么?你在游戏里绝对不会派智力值不到20的夏侯懋守卫长安,但历史上被称作“小曹操”的魏明帝曹睿会这么做;你充其量指派马谡在魏延帐下对敌军施妖术,但聪明的诸葛亮能让他率兵驻扎街亭惹大祸。知人善任的刘备冷落了庞统好几年,而你恨不得一上来就任命他当军师。这一切不是因为你比历史人物聪明,而是因为游戏提供了一张又一张精确的“人才数据信息图”,而曹操刘备和诸葛亮没有这玩意儿。

这也是《三国志》游戏的“乏味”之处:识人和用人的难度太低了。熟悉的玩家应该有一个感觉,《三国志》本质上是一个关于“报表”的游戏,城市、军团和人才的管理均以数据表格的方式清晰的呈现,特别是人才,因为能提供“全局视角”和“导航功能”的数据信息图,导致一名文臣武将能不能打靠不靠谱,并不是君主本人说了算的,而是游戏软件提供的客观结果。

不过我想,公司的CEO们可能还是希望关于商业竞争的游戏能简单一点,至少是在招人和用人的环节能准确一点,少犯点错误,少受到一些外部因素干预,少被办公室政治影响一些。他们需要的,可能就是这么一张关于人才的“全局信息图”。

曹孟德如何打开飞书People

我不确定飞书CEO谢欣是不是一位《三国志》游戏的爱好者。但是当我看到刚刚发布的“飞书People”这个产品之后,我决定发个信息问问他。因为这是一款在人才管理上有了那么一些《三国志》武将“全景视角”感觉的产品。准确地说,就是人才信息与人才管理的数字化与可视化。它尽管无法彻底做到,却在最大程度上可能让一名员工从招聘到入职,从绩效考评到职位晋升,都遵循可量化和客观化的标准,让每一个在职场打拼的“文臣武将”,人尽其用,尽可能感受到公平。

作为飞书的CEO,谢欣的角色类似三国时期的“都督州诸军事”;而他一开始入职字节跳动的时候拿到的却是陈群或荀彧的脚本——人力资源副总裁。这恐怕是中国第一个完全技术和产品背景的人负责人力资源的案例,谢欣现在恐怕也是唯一既管过人力资源,也当过CTO和CEO的产品开发者。这其实也是字节跳动“像打造产品一样打造公司”的一个注脚,即人力资源管理先从开发一款人力资源产品开始。刚刚正式对外发布的“飞书People”,是2017年就在字节跳动内部上线使用的,时间线上早于“飞书”本体的开发。

作为人才招聘和人事管理工具的飞书People,有一个模块引起了我的兴趣——

点击员工头像,除了显示职位、职级、汇报条线、下属人员、教育背景、职业经历、薪酬状况等显性的卡片信息,还以视图的形式,呈现了一位员工多轮面试收获的技能评价与定级——尽管它是由面试官提供的,但是飞书招聘的题库自动为每一位候选人生成的试题和评定参考,在很大程度上制约了面试官可能过于依凭主观好恶带来的影响;后一轮的面试官还可以直接依据上一轮面试的问题和技能评价,从其它的职业技能和适应性维度考察候选人,从而避开问重复的问题,反复验证一些客观事实的无效工作。最终生成的,是一目了然的、更完整、更具象的候选人技能、专业度和适应性全景视图。

比起不同的面试官或洋洋洒洒写小作文,或寥寥数语敷衍了事的主观面试评价,飞书People试图呈现的以关键指标和评估为核心的面试反馈结果,无疑是相对客观的,更接近候选人完整的全貌。它不仅以视觉图表的方式呈现候选人多轮面试的情况,也能呈现面试官的表现。例如,当面试反馈图表显示一名面试官对候选人的评分分布超过一定比例都是低分,或参与面试的通过率明显过低的时候,系统会提示人力资源部门介入:这个面试官可能是嫉贤妒能的袁术,或是刚毅不能容人的程昱,不太适合用来遴选人才,在面试根源上解决“人”带来的困扰。

(图注:飞书People 面试官反馈页。来源:飞书官方提供)
(图注:飞书People 面试官反馈页。来源:飞书官方提供)

这套工具之所以让我眼前一亮,是因为我好像打开了一张《三国志》的武将情报页:它呈现的是一个多个卡片信息页构成,针对一名候选人(尽可能接近)客观的关键指标、评价和数据视图,降低了“识人”的风险。而在一名候选人被聘用为正式员工后,这张“武将情报页”的内容将持续更新,逐渐丰富为一名员工的全周期人事信息。

在全周期人事信息中,最重要和最敏感的部分无疑是绩效考评和调级调薪。它既要上级管理者基于客观数据和沉淀事实,对员工业绩、领导力、敬业度、跨团队协作和价值观等多维度的立体评级,也要充分参考员工基于上述维度的自评,以及同部门和关联部门同事的横向评定,依据不同方向评定的权重,最终生成员工的客观考评结果,作为职位晋升与薪酬调整的依据。而当一名年轻的管理者凭强烈的主观好恶给一名下属做出不公正的评定,这名管理者的上级会通过数据表格的横向对比,发现其中的问题,启动绩效校准。

(图注:飞书People 员工资料页——绩效可视图。来源:飞书官方提供)
(图注:飞书People 员工资料页——绩效可视图。来源:飞书官方提供)

想想看,这对一家公司的CEO可能意味着什么——

这位CEO偶然旁听了一个部门的业务推进会,发现一名员工的提案有创意且能落地,该员工的发言逻辑清晰、表达流畅,于是在飞书People点开了TA的头像,发现TA入职已有两年,历年绩效考评整体优秀,尽管360度环评的团队协作评级出现过C,但业绩和领导力的评级一直是A,属于瑕不掩瑜。两年来,TA一直带领着一个10人的团队,超预期达成OKR。CEO试探地询问了一下TA的直属上级的对TA的评价,然而上级委婉地表达了一些保留意见。最后,经过与HR的讨论和自己的深思熟虑,CEO还是决定冒一把险,将TA放到一个新组建的事业部担任负责人。一年之后,TA带领这个50人的事业部横冲直撞,抢走了友商的蛋糕。

而作为一家小型公司的CEO,我也经常会“意外”地发现一些员工的亮点,于是心生好感,再征求这位员工直属上级或其他职级较高同事对此人的看法。必须承认的是,我至少有30%的概率收到的是与自己的感受大相径庭的评价。因为缺乏必要的佐证,出于谨慎我往往会搁置我的念头。过了两个月,我忽然在离职审批流程里发现了这名员工。我当然不敢保证我的感觉和判断一定是对的,可是如果有一个更好的工具能够让我看到更多事实、更直观和立体的评价——比如一张员工的全景视图,无论是晋升重用还是维持现状,我是不是可能做出更正确的决策呢?我自己本身也是一个情绪化的人,这样的全景视图,能不能阻止我在一些时候,对人的评价在好恶之间反复横跳呢?

长久以来,人们对飞书的印象一直是效率工具,即开会、文档和推进协作和流程,令人们沉浸在如丝般顺滑的工作中不能自拔。我本人所在的公司也是将飞书当作效率与协同工具使用的,而世界上的大多数办公协同工具也都是流程工具,而并非关于“人”的工具。所谓的人,只是推动流程前进的符号。

如果飞书真的能够“People”起来,点击一名员工的头像,看到TA的能力与素质象限,并且在多轮绩效考评中看到这些能力和素质的变化与进步,形成新的象限,让选什么人、用什么人不再依靠主观感受而是客观的数据和视图,就像《三国志》的武将情报表一样,也许管理就变成了另一件事。

OK,让我们用曹操曹孟德的视角,重新打开一遍飞书People——

战略发展副总裁荀彧通过猎头许劭的推荐,向人力资源副总裁陈群发送了颍川才子郭嘉的简历。陈群邀请郭嘉进入了荀攸、钟繇、程昱和夏侯惇等人参加的多轮面试流程。通过郭嘉的履历,综合外部背景调查和猎头许劭的评价,多轮面试结果初步评定:郭嘉的统率值58,武力值10,智力值98,政治值79;陈群对郭嘉的性格评测为“冷静”,主观判断是忠义之人,于是推荐曹操进行终面,曹操点击郭嘉的主页,查阅了上述面试信息,很感兴趣,当面聊过大喜过望,决定发offer,邀请郭嘉加入曹魏集团战略发展部,base在总部许昌。

郭嘉加入曹魏集团战略发展部,积极出谋划策,同时主动参与许昌屯田生产,受到了直属领导荀攸的好评,与荀攸平级的屯田总监毛玠也对其称赞不已,部门大领导荀彧更对其青睐有加。第三年,因在刘表集团进犯许昌的战役中多次执行“伪报”计谋,成功迷惑了刘表集团副总裁蔡瑁,为曹魏备战赢得了缓冲期。当年,郭嘉的绩效考评显示:其智力值增加到了100,一向对郭嘉无感的武将夏侯惇也在跨部门横评中给了他较高评价。

不过也有一些问题:同部门的程昱对郭嘉的评分很低,被人力资源副总裁陈群“校准”了,可是陈群自己也对郭嘉有看法,甚至在有曹操参加的集团All Hands Meeting上“廷诉”郭嘉不检点,迟到早退,还把这一点写在了360度环评里,影响了郭嘉的统率值评定。

这让曹操很为难,他很喜欢郭嘉,也多次旁听战略发展部的例会,果断拍板采取了郭嘉“水淹下邳”的提案,兼并了吕布的徐州集团。然而,真正促使曹操下决心提拔郭嘉的,是这次绩效考评之后不久,在曹魏集团拓展冀州业务的战略讨论会上,郭嘉提交了“绍有十败,公有十胜”调研报告,充分论证了拓展冀州业务,与袁绍集团直接竞争的合理性。结合郭嘉的绩效考评,曹操决定升任郭嘉为谏议大夫,发挥其谋才优势,规避其统率短板,随自己调任至官渡前线,兼任“官渡之战委员会”参谋长,直线向自己汇报,虚线继续向战略发展副总裁荀彧汇报。

接着,曹操命令HR老大陈群打开曹魏集团的飞书People,在组织架构图上点击“许昌”,选中郭嘉的头像,点击“前往”,地点为官渡港,轻松地完成了组织架构的调整。一场决定北方归谁所有的“以少胜多”的大战,即将开始了。

飞书People能不能治袁绍的病

让我们再把视线投向曹魏集团的“对家”——盘踞河北的袁绍集团。比起“独角兽”曹魏集团,袁绍集团是一家不折不扣的“大厂”。

袁绍和曹操曾经是同事,在渤海创业,趁着野蛮生长的红利期,迅速地将业务扩张到冀州、并州、幽州和青州,成为不可一世的北方巨头。由于实力雄厚,开出的package极具诱惑力,还有“一统中原”的股票期权,因此吸引了各路优秀人才加盟。在袁绍集团,负责中台建设的有田丰、审配、逢纪、郭图和许攸等文臣,率领事业部在前线扩张的有颜良、文丑、张郃、高览和淳于琼等名将。这样的人才配备,傲视群雄,没人敢否认它的基本盘。

而事实上,袁绍集团有着“大厂”的一切通病,最突出的一点就是内部派系林立、互相牵制导致的内斗频仍。作为CEO的袁绍似乎很享受这一点,操控着“平衡之术”,而这恰恰成为他一手创立的集团与“独角兽”曹魏集团竞争落败,分崩离析的病因。

必须承认,袁绍集团是有着一套强大的人力资源系统的——我甚至怀疑它也有一套类似飞书People人才“全景视图”的工具。可惜的是,它只停留在人才招聘的阶段,而未能对员工个人成长、全方位多维度绩效考评和更科学的“用人”提供客观的决策依据。而CEO袁绍凭个人感觉的喜怒无常与好恶不定,也成了集团人力资源管理的最大不确定性。举个例子:许攸是袁绍很早就招致麾下的战略发展部员工,面试评定的智力值和政治值都在80以上,就是一直得不到重用。在绩效考评环节,居然被与自己同派系的同事审配打了D。袁绍没有对绩效考评“校准”,直接发配许攸一个闲职,导致许攸在官渡大战之际带着拷贝的内部文件投靠了老乡曹操,献计火烧乌巢。

类似这种借助绩效考评和大会小会challenge同事,打击异己、为自己派系争权夺利的事,在袁绍集团内部屡见不鲜,实行扁平化管理的CEO袁绍左右摇摆,无异于火上浇油。然而集团内部政治斗争激烈导致的最致命问题,是袁绍集团内部的OKR管理始终是个大麻烦。身为一家大厂,袁绍集团内部从来没有真正“对齐”OKR的时候。

相比之下,在建立了“唯才是举”人力资源管理方法论的曹魏集团,上下对齐OKR、逐级分解OKR是曹魏集团的日常。曹操的OKR是夺取冀州,荀彧和毛玠的OKR就“对齐”分解为做好后方粮草供应,荀攸和郭嘉的OKR就是前线出谋划策,张辽和乐进的OKR就是攻下白马港。反观袁绍集团,袁绍为自己设置了吞并曹魏集团的OKR,其他的属下惧于威慑,纷纷将自己的OKR也设置成吞并曹魏,然而具体的工作落实仍各行其是,最终导致袁绍集团惨败。

用现代企业治理的视角看袁绍集团的悲剧,凸显了工具和口号不能解决问题的真理。CEO上了OKR培训课,看了OKR 指导书,很受鼓舞,立刻决定在公司大力推广OKR,转手却把OKR写进了Excel,或者丢给了HR,结果跟日常工作完全脱钩,让OKR沦为形式主义,反倒给全员制造了额外的负担。本该自己建设的组织管理机制,转交给并不对业务负责的职能部门,应用效果不好是很自然的——就像沮授和郭图这些中台负责人把OKR当成工具,给前线的业务高管张郃与高览下绊一样。当张郃与高览不能对自己的OKR负责,甚至不清楚袁绍希望他们怎么打、往哪儿打的时候,除了跳槽曹魏集团,还能有什么出路呢?事实证明,张郃曹魏集团的职业生涯,发展得很好,一直做到了雍凉事业部副总裁。

当OKR变成了一种忽悠,以为通过填写Excel便服下了“灵药”,周报和日常开会的内容都与OKR的内容风马牛不相及,唯一的结果就是组织的“撕裂”,既包括部门之间的撕裂,更包括每一名员工自我工作的撕裂。OKR不是写出来的,是做出来的,需要落地。而“落地”通过工具解决的唯一方式就是“进系统”。OKR进系统,意味着管理者能清晰地看到团队的目标如何层层落地,哪些员工正围绕着一个重要目标进行哪些协作;一个更聪明的管理者甚至也能从中看到,是团队中的哪些人对达成重要目标提出了创新的思考,哪些人又是变革的推动者。

飞书之所以被外界打上了OKR的标签,是因为它的OKR进了“系统”,成为了管理和评价“人”的一部分。OKR的全称是Objectives& Key Results,即“目标与关键成果”。目标是人设定的,关键成果的达成则是客观的,而无论是主观的目标还是客观的成果,都是通过“人”实现的。飞书People的发布,或许可以让外界云里雾里的“OKR爱好者”们,可以或多或少看清楚OKR是如何与人的主观能动性与客观工作成果绑定的:在一个OKR周期中,同事之间在写完后就可以“对齐”。对齐代表互相配合和支撑,确保大家朝着一致的方向努力。对齐之后还可形成一张对齐视图。

这样,管理者可以清晰地看到目标被层层拆解和承接的情况,一线员工也可以看到自己做的事是怎么支撑它整个公司的目标和战略的,看到自己做的一些事具有更长期和远大的意义,有什么不好呢?当每名员工的“武将情报表”多了一项OKR的卡片页,经理、总监、副总裁甚至CEO点开一个人的头像,就能看到TA的OKR,让OKR成为一张业务名片,帮助不同层级的管理者深入了解一线业务的每个细节。相应地,每一项上下左右“对齐”过的OKR的完成度也可以通过0-1的区间值客观呈现,形成OKR评分,这套评分可以结合每项OKR的权重百分比,直观地定义每一名员工的业绩评级——在一套科学的体系内,它就是为什么夏侯惇的武力值是92,而李典的武力值只有78的客观依据。

(图注:飞书People OKR完成度与360度评估如何结合。来源:飞书官方提供)
(图注:飞书People OKR完成度与360度评估如何结合。来源:飞书官方提供)

OKR不是流程的一部分,而是关于人的一部分,这一点本人也或多或少有些体会。在我们这么一家管理仍然相当粗放的小型企业,评定绩效采取的是OKR与KPI并行的方式。而当一些创新开拓的业务部门试图自定义OKR的时候,困扰我的问题有二:首先我一直没有将他们的OKR与我的OKR“对齐”,而这很大程度上是因为我没有将此设置为我的OKR,大有“摸着石头过河”的感觉。其次是当这些关键任务的完成度或超出或低于目标的时候,我自然会把它和团队与人关联到一起,然而缺少一个可以真正关联起来的工具——无论它是一张可视化的图表,还是一套反馈到人事系统里的映象。这让我在试图尽可能摆脱主观评价上受挫不少,也许是时候改变了。

再回头想想,如果袁绍足够聪明的话,他该怎么把“People”和OKR结合在一起,夺取官渡之战的伟大胜利呢?

不妨YY一下:袁绍集团需要首先克服“大厂政治病”,让听得见炮火的人做决策。张郃、高览和淳于琼作为新业务的事业部高管和大将,他们的OKR,首先需要和CEO袁绍的OKR对齐,即在“吞并曹魏集团”的前提下进行细分和拆解,谁奔赴延津、谁围困白马、谁进逼官渡、谁守住乌巢,在系统里呈现得一清二楚,并随时更新还有几日到达、粮草剩余数量的完成度。郭图和审配等作为战略和中台的职能部门高管,只负责提供建议和出谋划策,不得牵制前方将领。

在后方,高级副总裁田丰的OKR也应与CEO袁绍对齐,即稳住邺城大本营,及时传递情报。许攸、逢纪、辛毗和辛评等南阳和颍川出身的文臣,将OKR设置成分别与李典、于禁、钟繇和陈群等“汝颍同乡”往来书信,获取情报,毕竟大战之前,曹魏集团向袁绍集团投简历的人也不在少数。荀谌作为荀彧的兄弟,不妨打打亲情牌,毕竟不少人心里都清楚荀彧和曹操在本质上也不是一路人。一家子兄弟俩在两家大厂当高管,彼此做做思想工作,打打感情牌,也不是什么新鲜的事。

更重要的是,CEO袁绍和COO田丰得及时查看OKR的进展与完成度,做好绩效评估,以此为基准,及时调整策略。我一向喜欢用曹操的武将建立势力去攻打袁绍,下次可以试试用袁绍剿灭曹操了。

在飞书People的发布会上,飞书CEO谢欣开场先问了CEO朋友们几个问题:自己的公司的账上有多少钱?现金流还能支撑多久?接下来你又会收到多少钱?他相信,现场的CEO朋友们一定都很清楚这些问题的答案。

我是一名不在现场的CEO,但我心里也很清楚这些答案。

接着谢欣又问我们:自己的公司有多少人?其中又有多少是可用之才?我们预期再招多少人呢?他接着说:我可以很负责任地告诉大家,在过去的这一两年里,我和很多管理者沟通的过程中,我发现很多管理者心里都是没数的。

我有数么?因为公司规模不大,我知道自己公司有多少人。多少是可用之才?我恐怕只能给出一个含混的比例,做不到精确。预期再招多少人?这可真的是问住我了,我真的不知道。我既要发展,又要盈利,这真是个比较难的问题。

为什么第一组问题容易回答?因为它是客观的。为什么第二组问题难回答?因为它大部分是非常主观的。那么,能不能让这些主观的问题,通过对工具的运用和组织管理思想的变革,把它变得客观、直观、可视、系统化、易呈现,进而直接辅助我们的决策呢?毕竟主观上不靠谱的CEO还是不少的。

结尾再三国一下吧:徐庶和水镜先生向刘备推荐了新野的诸葛亮。刘备三顾茅庐,关羽和张飞很看不上这个山野村夫,火烧博望坡之前也不愿意执行这位新晋军师的战略。那么,诸葛亮靠不靠谱,是关羽说了算,还是刘备说了算?万一徐庶和水镜先生都看走眼了呢?

《三国志》游戏告诉我们,它说了算。诸葛亮手持一本《兵法二十四篇》,智力值100+8。

*头图来源:b站up主 闲人1943 作品截图

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